创业计划书案例分析(创业计划书案例视频)

以下文章来源于长江商学院案例中心 ,作者刘文文

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三个员工就能组建团队发起创业,提供商业计划书,经业务研讨通过后就能内部创业

在新员工入职的会议上,直接公布高管的手机号码,如果有任何新的想法可以电话;

创始人不当企业高管,而董事长、CEO都是有任期轮岗的;

在公司内部讨论业务时,不能出现“汇报”、“领导”等词汇……

这家公司有点意思。

视源股份是液晶显示控制模块的细分市场龙头,这家“隐形冠军”在过去的十年间取得了飞速的增长,营业收入从 2011年的11亿元增加到 2020年的 170 亿元。而这其中,离不开内部创业氛围带来的“第二条增长曲线”。

今天的文章分享视源股份创始人之一、长江商学院EMBA26期校友黄正聪关于内部组织创新和人文关怀的思考与感悟,希望对诸多发展中的企业能有所助益。

作者 | 刘文文

编辑 | 祝运海

来源 | 长江商学院案例中心

总部位于中国广州的视源股份,在过去的十年间经营规模及净利润都不断扩大:营业收入从 2011年的11亿元增加到 2020年的 170 亿元,净利润从2011年的0.52亿元增加到 2020年的19亿元。

这家公司的发展还鲜明地体现了第二条增长曲线:

液晶显示控制模块的研发生产是视源股份的起家及主营业务,市场份额多年来稳居全球第一;

2008年推出的“希沃”教育信息化产品,2015年推出的会议信息化产品,实现了快速的业绩增长,如今为公司贡献了近50%的营收。

或许正是由于这样的成功经验,视源股份管理层非常重视内部创业。

采访视源创始人之一黄正聪时,他提及的最高频的词就是“年轻力量”和“内部创业”。

公司内部也营造了一套鼓励创新的企业文化体系,具体体现在管理扁平化、鼓励创新业务团队、重视员工股权激励以及人性化的工作环境等。

01 轮岗制管理体制 创始人不当企业高管

视源的公司治理机制与其它企业有很大的区别。

“我们都说好了,六个实际控制人,谁都不当总经理也不当董事长。”视源六大实际控制人之一的黄正聪接受长江商学院采访时表示。

为了保证企业的正常运转,避免在大多数企业常见的创始人一言堂现象,视源采取高管轮岗制。

包括董事长和总经理在内的高管都是内部培养或外部引进的职业经理人,六个实际控制人并不会干预企业日常经营。

“视源股份的董事长、CEO都是有任期的,一般是3-5年一个任期”。黄正聪表示,别的公司是做得好继续留任,而视源股份的做法是:如果做得好可以提前从岗位退下来,如果做得不好才需要做满5年。

换句话来说,总经理和董事长是来解决问题而不是享受待遇的,董事长没有特权只有责任。

视源独特的治理机制主要表现在以下几点:

一是员工参与共治的管理机制。

这种机制源于视源推崇自由、平等、包容、分享的管理理念。

视源内部推行扁平式的组织架构,各层级之间强调业务责权划分、而没有上下级领导之别。

在公司内部进行业务研讨时,“汇报”、“领导”等词汇是不允许出现的。

员工有任何创新思路及意见时,不用层层上报,可以直接和公司任何一个高层管理人员进行讨论。

“在新员工入职的会议上我们一般会直接把手机号码公布给大家,如果大家有任何新的想法可以直接联系到我”,黄正聪说。

快速直接的反馈机制大大降低了传播阻力,保证了内部信息的高速传递,提升了员工的工作积极性与创造性的发挥。

二是在公司的重大事项上基本是集体决策。

公司的重大决策不会过度倾向于董事长、CEO或者某个人的意见。尤其是在对外投资等重大事情的决策上,财务总监、董秘、首席风控官、法务总监4人有一票否决权。因为他们才是对应领域的专家,而董事长、CEO反而没有这项权利。

此外,前六大自然人股东也签定了一致行动人协议,确保了企业重大事项决策机制的正常运转。

在每次企业要做重大决策之前,六大自然人股东通常的行为方式是首先进行充分的沟通和协商,达成一致意见,然后再进行投票表决作出最终决策。

三是利益共享的股权激励机制。

视源公司的股权结构比较分散,没有一股独大的大股东。前三大股东持股很接近,都是11%-12%左右。

“天下总有能力比自己强的人,让能力和贡献超越自己的人在股份比例上超越自己,为公司创造更大价值。只有把股权真正让给创始团队,这才会让他们感觉到是自己的事业,不要做反人性的事情,要切实为大家考虑。”

正是这样的理念之下,视源才能不断吸引有能力的优秀人才加入。以黄正聪先生本人而言,他也并不是视源最早的创始人,而是视源股份外部的合作伙伴。因为认同视源的发展理念和公司前景加入团队,最终由于对公司的突出贡献成为公司的实际控制人之一。

能力和贡献是报酬及股权分配的依据,视源的招股书中明确表明,人才是公司发展的核心因素,公司非常注重员工收益与贡献的匹配,公司股东根据员工的贡献内部协商是否引入新股东或现有股东对所持股权比例进行调整。

直到今天,视源仍然不断以股权激励的方式对表现突出的员工进行奖励。

图2:视源股份六大实际控制人持股情况

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资料来源:视源股份2021年中报

02 内生裂变式的创新孵化机制

2005年,视源最初的三位创始人在创业之初就组织文化展开了激烈的畅想和憧憬,“创新”与“平等”的观念就是在那时便深深根植在企业的基因中间。

“当时初始团队的三位创始人在一起工作,每每在一起聊天时总是激动地畅想未来有机会创业时办什么样的企业,总结起来企业文化一定是平等、公平、透明、自由的。”黄正聪在接受采访时说。

公司新业务的发展和品类拓展主要源于企业内部孵化。到目前为止,公司内部的创业项目所创造的营业额已经超过了公司总体业绩的十分之一。

视源集团旗下目前已经设立了十多个子公司,大都为内部发起的创业项目。

视源的内部创业孵化机制运作方式为内部员工发起创业项目,提供商业计划书、组建至少3个人的创业团队,经过公司内部业务研讨通过就可以创立项目团队。

项目设立初期为了保障项目前期的低风险进行,会由视源母公司设立全资子公司,通过公司的投资孵化管理部进行统一的管控、调配资源和考核,承担项目的运行成本。

随着子公司业务的不断发展,待子公司现金流回正后,视源就会向创始团队员工进行分红,再通过鼓励员工进行股权回购,从而实现股权向创始团队成员进行转移,最终实现创始团队成员控制子公司大部分股权的目的。

视源旗下子公司华蒙星体育就是从内部孵化的特色教育项目。

这个看上去和视源主业毫不相关的项目源于视源为公司员工子女提供的幼教福利服务——视源的内部幼儿园。

视源幼儿园的硬件设施、师资聘请、课程设置都对标国内的最高标准,起初为了方便员工打造的内部幼儿园现在已经发展成广州知名的明星幼儿园。

而华蒙星就源于视源幼儿园旗下的篮球教学课程。

华蒙星创始于2016年,创始人温大治在此之前担任视源股份旗下教育体系内的体育项目负责人,在幼儿篮球领域有18年的从业经验。

有了内部创业的想法之后,温大治找到视源的股东们谈了自己的计划,视源很快就决定投入300万支持内部创业。

最终,选择只拿100万创业的温大治开始了内部创业之路。

目前华蒙星体育已经涵盖了器材销售、师资培训、幼儿培训及赛事运营四大业务。华蒙星主办的全国幼儿篮球联赛,覆盖20个省50个赛区,总决赛时姚明也来到了现场,引爆了中国的幼儿启蒙篮球运动。

华蒙星股权结构的演变充分体现了视源支持内部创业的态度。

创立之初,视源母公司100%控股华蒙星。如今,视源占有华蒙星的股权比例已经下降到约为27.2%。而华蒙星创始人团队占有的公司股权则超过40%。

“视源健康”和“希科医疗”两个医疗品牌也是视源内部的创业项目,如今也已布局全国,提供全方位的健康管理服务和智能医疗平台产品,有望成为视源未来的成长点。

03 想要留住人 最重要的是留住人心

视源股份为了让员工免去医院体检排队难的问题,投资7千万人民币设立了一个高档的体检中心

视源为体检中心引入了高级专业人才和管理团队、配置国际主流品牌的医疗设备、构建医疗绿色通道,打造一站式健康管理。目的就是为集团员工、家属以及视源的合作伙伴提供方便快捷的高端医疗体检和全方位健康管理。

体检中心免费为员工(每年两次)和父母(每年一次)进行体检,如果查出患病还会进一步提供很多其它支持。

“当时的想法是体检项目无论公司赚不赚钱都要干。”到如今体检项目不仅成为一个优质创业项目,更是联络公司与员工感情的重要平台。

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视源健康内部环境

在疫情持续的当下,黄正聪坦言视源股份也面临着许多内外部压力。

例如重要原材料价格上涨且不能及时交货、海外疫情严重导致复工复产缓慢、行业整体需求下滑、物流压力等等。

为了应对不确定的未来环境,视源的策略是继续加大研发投入、大力鼓励内部创业创新,全面提升技术创新能力和产品开发能力。

在战略性创业项目的支持下,视源将致力于现有产品核心技术及未来新方向的深入研究,维持企业的良性可持续发展。

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