直通车投入产出比越高越好吗(投入产出比越高越好吗_)

一、改进质量

在这里,质量是指管理人员及员工工作过程的质量。改进工作过程的质量,会使错误更少,不合格品更少,以及返工更少,缩短交期时间以及减少资源耗用,从而降低营运总成本。

很多人总是认为,改进质量需要投入成本。请问,改进质量与降低成本有没有共通的地方呢?有的。质量越改进,实际上成本会越低。虽然改进质量需要投入一些成本,但是质量改进以后产品合格率高了,也会赚回来。

改进质量实际上就是要做到让马儿跑,又不让马儿吃草,或者让马儿少吃草。不是说马儿跑,就一定要吃草,要提高质量就一定要提高成本,这要看我们是怎么做的。

总之,生产管理干部一定要在改进质量和降低成本上找到一个平衡点。

二、改进生产力

生产力即投入产出比。当以较少的“投入”(资源),生产出相同的“产出”(产品),或以相同的“投入”,生产出较多的“产出”时,生产力就改进了。这里所称的“投入”,是指人力、设施和材料等资源,“产出”则是指产品、服务、收益及附加价值等。所以,改进生产力可以有两种途径:减少投入,或者增加产出。

1.减少投入

现在很多生产企业都在努力提高生产力,因为竞争很激烈,它们被逼得不得不这样做。

大家知道,摩托车竞争已经非常激烈,利润非常低了。在这种情况下,控制成本显得尤为重要。我曾经去过一家摩托车生产厂家,他们是怎么控制成本的呢?他们把每个车间都虚拟企业化,将装配摩托车的每个车间都看做一个“工厂”,而车间负责人就是这个“工厂”的“厂长”。例如,装一台摩托车20元钱,这20元钱就包含所有工作人员的工资和所有费用,而至于怎么分配,需要这个车间负责人自己想办法。通常,车间负责人会找最少的人,然后不断改进方法,最后把成本控制在最低。

现在很多企业直接给下属部门一个工资总额,并要求做多少事情,而至于需要多少人,则由负责人自己去安排。这时候,企业就不会有多余人员。如果企业不这样做,而是不断招人,人就会越来越多,投入越来越多,产出却还是原来的产出,那企业就会在竞争中被淘汰。

在这里面,除了合理安排工作以外,激励政策是最关键的。

我之前工作过的一家企业,没有实施整体工作时采购部有六个人,一个采购部经理,两个采购部主任,三个文员。后来,工厂给采购部一份定额工资,采购部就变成了三个人,一个采购部经理,一个采购部主管,一个文员。

人员的减少带来了工资的提高,也带来了效率的提高。

所以,企业一定要想办法让一个人做两个人的事情,并且还不需要给员工开2倍的工资,只需要开1.5倍的工资,他们就很高兴了。令人遗憾的是,现在大多数企业都是两个人在做一个人的事情,员工拿到的也不是0.5倍的工资,而是1倍或0.8倍的工资,可是员工仍然不高兴。

企业管理者要时刻思考怎样减少人员和投入,或者不减少投入而增加工作量。当然,减少投入,不仅指减少人力的投入,还要减少其他资源的投入。

要做到这一点,需要有适当的方法,更需要相关的政策,例如建立淘汰机制。如果没有政策的配合,企业永远做不到人员的简化。例如,车间目前有十个人,而九个人就可以做完全部的工作,那就应该将末位员工淘汰掉,然后将那个人的部分工资分给其他九个人。企业建立这样的淘汰机制,不仅能提高生产效率,降低生产成本,而且能提高员工的工资待遇,激发其工作积极性。这样做,对企业和员工来说,是一种双赢。

2.增加产出

原来一个小时生产100件产品,现在一个小时生产120件,就是增加了产出。那企业怎样让员工从一个小时生产100件变成一小时生产120件呢?关键点又在哪里呢?关键点有三个:

第一,不要让员工加班。如果老让员工加班,员工会受不了,他们便会厌恶工作,甚至消极怠工,那加班的意义便不复存在了。因此,企业应该考虑的问题是,如何让员工在同样多的时间里,调动其积极性,使其付出更多的努力,从而提高产出。

第二,懂得分享利润。因员工提高效率而增加的利润,企业要拿出一部分给员工,否则员工便失去了努力的动力。

以前在企业做生产副总的时候,我跟老板说:“老板,我想到一个方法可以增加利润。”他问:“什么方法?”我说:“我们工厂有很多浪费,可以发动管理干部和员工把这些浪费找出来,消除掉。但是我有一个要求,消除掉这些浪费所获得的50%的利润要分给这些管理干部与员工。”

老板同意了,我就放手将这个活动搞了起来。

最终的结果是皆大欢喜的:员工得到了实惠,企业也有效消除了浪费,降低了生产成本。

如果企业把改进生产力、降低成本的所有利润全部拿走,员工便失去了持续改进生产力的动力,最后就没办法再改进了。所以,企业一定要适时提高员工的收入,这样才能持续改进生产力。

要想让员工提高生产效率,就应该首先让他知道自己能获得什么好处。如果生产效率的提高对员工没有任何好处,他们就只会磨洋工,慢慢做。

第三,采用阶梯定额方式。对于计件工作来说,最头疼的事情就是员工的定额定得太低,工时损失太大,定得太高,员工没有积极性。还有一件最麻烦的事情就是,刚开始员工的速度都很慢,如果他们一天只能生产100个,那企业每天定多少个合适呢?假如企业定100个,以后员工慢慢熟练了,企业又把100个提到110个,他们会不会有意见?当然有意见。他们认为自己速度提高了,工资还是不会增加,于是就不再想着怎么提高速度了。

最好的方式是什么呢?比如利用IE工程研究某个产品的工时标准应该是每小时130个,但是因为员工现在刚上岗,生产不出130个,企业就给员工定一个阶梯的计件定额,并告诉员工:开始的前两个月,计件定额为100个;三四个月时,计件定额为110个;五六个月时,计件定额为120个;七个月以后,就按标准计算,计件定额为130个。

在给员工定额的时候,就要告诉他们之所以现在的定额是每月100个,是因为现在大家都不熟练,但半年以后必须达到每月130个,并且如果现在就能达到每月130个,还有奖金拿。

这就是阶梯定额的方式。

三、降低库存

库存占用空间,延长生产交期,产生搬运和储存的需求,而且会吞食财务资产。产品和在制品“坐”在厂房的地面或仓库里,是不会产生任何附加价值的。所以,企业要想降低生产成本,就要想方设法降低库存。“零库存”是企业追求的终极目标。

要想降低库存,就要知道库存是从哪里来的。企业为什么要留有库存呢?因为生产经常断线,设备经常有问题。在这种情况下,如果企业不准备一些库存,就会断货。

例如,企业有的月份需要300万元的材料,有的月份因为碰到问题只能消耗200万元的材料,那怎么办?企业只能每个月库存300万元的材料,以保证不断货,尽管可能造成100万元的材料挤压。所以,降低库存不是仓库的事情,而是生产部门的事情。

因此,生产现场管理得越顺利,问题越少,设备停坏的次数越少,断线的可能性越小,企业的库存就可能越少。库存的减少,与生产部门是非常有关系的。

所以,生产管理者需要不断改进自己的工作,让生产尽量稳定,这样就可以降低库存了。降低库存主要有两个方面:一方面是有计划,即销售计划;另一方面是生产的稳定性。

而要实现计划与生产稳定性的完美结合,就需要企业实行及时JIT生产方式,即企业刚好需要原材料的时候供应商便送过来了。

JIT生产方式诞生并应用于汽车行业。大家都知道,汽车的很多零部件都很大,特别是车壳,如果用仓库来存放,这得需要多大的仓库啊!

我有一个朋友是做汽车靠背椅的,有一次他对我说他们是怎么做的:

汽车厂通知他们今天10点半送多少椅子过去,每隔多少时间送多少,一直送到今天下午的5点半。10点25分,他们的车子就停在汽车厂的门口了,厂门打开后他们就进去,车开到生产线。他们不但送椅子过去,连装椅子的人都是自己这边带去的——自己负责把椅子装上去。

为什么要带人去装呢?如果让汽车厂的人装,万一装不上去是谁的问题?双方推卸责任就没意思了,生产靠背椅的厂家自己装就没什么好争辩的了。

我问他,如果装不上去怎么办?他告诉我装不上去就停线,一旦停线,汽车厂就会找他算账,停一分钟损失多少钱,全部扣货款。

现在,几乎所有的汽车厂都采用JIT生产方式,生产线流动到哪个地方,相应的零部件就送过来,直接安装上去。如果你的企业也像汽车厂一样,采用JIT生产方式,供应商还敢送来不合格产品而导致生产线停线吗?肯定不敢。

JIT生产方式适合的是多品种、短交期,而且经常变动的企业。随着市场的需求变化,这样的企业以后会越来越多。以前,企业可以生产一大堆一模一样的产品出来,现在产品多样化了,订单又很急,并且订单变动很快,必须采用JIT生产方式。

那企业如何实施JIT生产方式呢?要想实施好JIT生产方式,需要注意六个要点:

第一,掌握好生产的度。也就是说,不追求产品的数量,而是追求符合市场需求量的产量。生产多了,会销售不出去,造成积压;少了,又满足不了需求。所以,要保证企业的稳定性,JIT生产方式很重要。

第二,尽量保证零库存。为什么要零库存呢?因为有的时候,库存会掩盖很多问题。比如说,生产出了错误,用库存解决,或者交不了货,也可以用库存解决。这样,企业就很容易忽视产生问题的根本所在,从而埋下隐患。其实,所谓零库存,并不是说完全没有库存,而是保持尽量少的库存。

第三,一个流。即只有一个中间产品。当然,不是说真的只有一个中间产品,而是说尽量减少中间产品。

第四,后拉式生产。也就是根据客户的需要,决定实际的产量,需要多少生产多少。

第五,柔性生产。也就是要实行弹性生产,留些空间,可以多生产些,也可以少生产些。比如生产100个赚钱,生产80个还是赚钱,这就是柔性生产的好处。

第六,缩短换模时间。现在插单是不是越来越多?插单就很头疼,可能型号不一样,换产品时间很长,长则一天,短则几个小时。对于紧张的生产来说,这些时间都是很宝贵的。所以,缩短换产品的时间非常有必要。

四、缩短生产线

在生产时,越长的生产线需要越多的作业员、越多的在制品,以及越长的生产交期。而生产线上的人越多,工序越多,越容易出错,越容易导致严重的质量问题。

那能不能考虑把原来50米的流程缩短成30米,甚至20米呢?因为缩短了生产线,人员会减少,在制品会减少,生产的周期也会缩短。所以,作为生产管理干部,你一定要动脑筋思考怎样缩短、合并生产线,让生产线越来越短。

五、加强设备的保养

1.尽量做到零故障

问大家一个问题,人生病、设备出故障正常吗?如果你认为正常,那么你就会经常生病,你的设备就会经常出故障。其实,人会生病、设备会出故障是不正常的。我们通过预防和保养完全可以让人不生病或者少生病,让我们的设备零故障。

什么叫做零故障?零故障指的是,所有的机器在所有的时间内都合乎要求地运行。零故障并不是说设备从来不出问题,不用维修,而是说在管理设备的过程中,可以决定什么时候进行检修,确保其在生产过程中不出现任何问题,不会因为设备维修耽误生产。

那怎样才能做到零故障呢?

第一,观念一定要对。如果你认为设备可以做到零故障是无法实现的,那你就不会努力去保养设备。你只有认为零故障是可能实现的,才会想方设法去保养设备。这就好像只有觉得人生病是不正常的,你才会去找很多保养身体的方法。这就是我们现在很时髦的一个词,叫做健商(健康的商数),也就是你对健康的观念。

保养设备与保养身体是非常类似的,身体要定期体检,设备要定期检修。身体要保养,有些事情能做,有些事情不能做,设备的保养也是如此。

比如,你买了一辆新汽车,如果你是一个比较懂得维护的人,也许开十五年车都不会坏,如果是十五万元的车,折旧下来,每年只需要一万元。但是一个不会开车、不会保养的人五年就把车开废了,每年就是三万元。这就是成本。

第二,生产人员与维修人员齐配合。保养设备和人保养身体的道理是一样的,因为人体也可以看做是一个复杂的设备。人的健康跟两个因素关系密切,一个是自己,另外一个是医生。对于设备来说,使用设备的人就相当于人本身,而维修设备的人就相当于医生。使用设备的人每天跟设备在一起,如果过度使用,或是使用不当,肯定会造成设备故障。当然,设备故障有的时候也可能跟维修人员没有及时发现问题有关。所以,使用设备的人也应当有一定的维修知识,再配合维修人员,才能做到设备零故障。

设备保养好了,除了零故障以外,设备的寿命也会增长,特别是对于一些很贵的设备,节省的成本是非常大的。同时,设备保养得好,那么相关的备品、备件的管理就会非常容易,也能真正提高设备的使用效率。

2.减少停机时间

企业生产中出现的很多问题,都是因为设备不断停机造成的。设备停机会中断生产活动,造成过多的在制品、库存及修理工作,产品质量也受损害。所有这些要素,都会增加营运成本。所以,怎样减少停机就非常重要了。这就需要企业注意设备的保养。

要保养设备,企业就必然面对这个问题:设备要不要停下来检修?要。

我们说的零故障,并不是说设备可以一直不停地转,而是指我们要设备转的时候它一定转,但我们需要每隔一段时间让设备停下来,对其进行一次检修,而检修的时间是我们计划好的。如果我们一年检修一次,今年是10月10日检修,那明年我们是不是正好10月10日检修呢?不一定。10月10日前后,哪一天任务比较轻,或者是公休,或者停电了,我们就可以检修。这样一来,就可以减少机器的停机时间。

我们需要尽量把检修时间安排在非生产时间。换句话说,如果能做到这一点,那机器就相当于没有停机,因为我们需要它生产的时候,它一直在生产。

要想减少设备的停机时间,还要注意易耗件的准备,因为机器会磨损,磨损最多的就是易耗件。那我们需要库存多少易耗件呢?这个必须重视。有些易耗件很贵,特别是一些大机器、好机器的易耗件,需要几万元、十几万元。如果库存太多,会造成资金积压;库存太少,机器停了以后我们再去买,就会造成设备的停机时间过长。

怎么解决这个问题呢?首先,我们要好好保养设备,让机器正常运作,没有什么特别情况发生,我们就可以在这个基础上推算部件的寿命。例如部件寿命是两年,我们可以在部件使用一年十个月的时候把它买回来,然后在两个月内抽一个空闲的时间把它换掉。例如,正好停电了,我们就可以把它换掉,换了以后就可以保证机器不停。

但是,中国的企业很少有这么按规矩做的,通常都是让设备一直开,开到出故障停机为止。这时候,造成的停机时间就比较长,特别是有的部件坏了以后,还会把其他的部件也弄坏。当然,只有在正常的保养下,我们才能准确预估设备的寿命。如果根本不保养,设备寿命是根本没办法预估的,本来两年才会磨损坏的设备可能一年就坏掉了,甚至半年就坏掉了。

3.实施TPM活动

TPM的意思就是“全员生产维修”。

这是日本人在20世纪70年代提出的,是一种全员参与的生产维修方式,指通过开展全体员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。它的重点在于“生产维修”和“全员参与”。

人的健康是与自己的关系大,还是与医生的关系大?当然是自己。

同样的,设备的好坏与使用设备的人的关系大,还是与修设备人的关系大?当然是使用设备的人。这就是TPM的重点,只有让生产员工参与保养设备,才能保证设备的正常运转。

当然,所有这些的前提是做好5S,TPM最基本的三项维护便是清扫、给油、锁螺丝。当然,现在设备越来越复杂,肯定不止这三项,但一定不能少了这最基本的三项。

4.实行全面设备管理

TPM还有一个问题需要考虑,即两个不同厂家的设备A、B,功能都一样,产量也一样,品质也差不多,A是35万元,B是30万元,买哪一台?有人说那还用问吗,那就买B。不一定。买回来30万元,可能后面整个生产过程都要花钱——备品、备件、维修。假设全部算起来,A需要再花10万元,B需要20万元,那么A的总价格就是45万元,B就是50万元。你说应该买哪个?显而易见,买设备B。

这方面最典型的例子就是喷墨打印机与激光打印机。激光打印机虽然贵,但是后面便宜了,而喷墨打印机的那个墨盒很贵。我们买哪个?看你的打印量,打印很少的买喷墨打印机,打印多的买激光打印机。所以,设备管理要全面,要对选设备的型号、设计设备、制造设备一直到设备报废的整个过程进行管理。因此,设备不一定要买最便宜的,而要买最合适的。

中国奶制品相关行业,最赚钱的企业是哪家?有人会说是蒙牛或伊利,其实都不是,而是给这些奶制品企业提供包装的利乐。这听上去有些不可思议,但却是事实。利乐发明了利乐枕包装,刚开始是免费提供机器给奶制品企业使用,但是当企业对其产生依赖后,它就开始赚钱了,因为它已经垄断了这个行业。

所以,一定要考虑设备整个生命周期中所消耗的总成本,而不只是考虑采购价格。

六、减少空间

中国很多企业喜欢建造大厂房,设备一字摆开,这并不是件好事情。国外有一些企业,包括广东的一些民营企业,他们的空间利用率都是非常高的,设备很紧凑。这有什么好处呢?

首先,设备越紧凑,搬运距离越小。

其次,场地成本也是成本。例如,你的厂房是20万平方米,但其实只要10万平方米就可以摆下现有的设备了,那你就多付一半的租金及厂房的折旧费。

我去了一家北京的日资企业,企业内所有管理人员都是中国人。他们告诉我一个问题,这家企业给他们核定的工资比较低。后来我们就在一起探讨为什么会这样。

我就告诉这些管理人员:日本人怎么给我们核定工资呢?他们是根据日本那边厂房、设备消耗及员工工资来定的。例如,日本那边厂房10万平方米就够了,我们这里用了20万平方米,多出来的10万平方米就用掉了一大笔钱。这方面花费的钱多了,员工工资自然就少了。

工作的地方不是越大越好,而是越小越好。当然,小也要有个度,过了那个度也不好。企业给工人加一点工资就觉得很心疼,但是厂房那么浪费,占那么多地方就不心疼?其实,员工的工资是小浪费,厂房才是大浪费。所以,一定要注意,空间越小越好,这也是降低生产成本的方法。

当然,很多时候,厂房的大小已经固定了,没办法了。但是,我们能不能在厂房不变的情况下,提升产能呢?

通常,消除输送带生产线、缩短生产线、把分离的工作站并入主体生产线、减少搬运等措施,都会减少生产对空间的需求。

另外,建造U形生产线,也能减少生产对空间的需求。一般设备的摆放都是一字摆开,很壮观。但是一字摆开很占工作场地,所以现在提倡采用U形生产线,这样可以减少一半的位置。工作场地是不是成本?是很重要的成本,尤其是在场地租金很高的时候。即使是自己的场地,采用U形生产线,便可以在同等的场地内多安装生产线,不是更好?而当你想扩大产能的时候,不要马上想着去建新的生产厂房,而要看看现有的场地能不能通过用心布置,省出位置摆放更多的生产线。

七、缩短生产交期

交期是什么?交期是从企业支付购进材料及耗材开始,到企业收到售出货物的货款的时间为止的整个过程。因此,交期时间代表了资金的周转速度。生产管理的职责就是将产品的生产过程尽量缩短,过程越短,成本越低。

交期会受到产品或服务质量的影响。换句话说,我们每一件事情都认认真真,每一个产品传给下一个工序都是质量合格的,交期就会缩短。

以后,订单的交期越来越短将成为一个趋势。应对短交期有一个很好的方法,就是我们前面提到的JIT生产方式。

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