销售预算的主要内容有,销售预算的主要内容有?

企业编年度预算时,会遇到谁来编制的问题。我可以比较肯定地说,凡是我们财务部门编预算的,成功率都比较低。只有业务部门编计划、编预算,才能够跟业务紧密相联系。因为业务触发了预算,如果你跟业务结合得不紧密,即使你财务编好了,业务部门也不认账,业务会说你怎么知道我到底编多少预算?所以财务和业务根本就是两张皮。

财务部门不能编预算,谁来编?各个部门中心来编。谁编计划,谁就编预算,而且是同时编,一边编计划,一边编预算!只有计划、预算同步进行,同时行动,才能有最佳的效果。因为计划告诉我们干什么事,预算告诉我们花什么钱。计划评审时,如果计划调整改变了,那么预算也随之调整改变。

我们很多企业在预算管理体系的流程前端设计上,就是这么一个安排:一定是各个部门中心编计划,不能让财务来编计划。从我们这么多年实践来看,只有这样才能够编出大家都认账的预算。

下面是常见的几个部门年度预算编制情况:

1. 以销售为预算主导

那意味着销售部门先做计划,其他部门都为销售服务。以销定产,先决定明年卖什么,卖多少,再决定生产什么,生产多少,这种模式是与市场比较接近的方式,编制预算最为简单,从收入倒推成本再倒推采购价格,最后确定利润。

2. 以产能为预算主导

也有的企业是以产定销,生产能力是公司的核心资源,即使是服务型公司,也可能是服务的交付能力是核心资源,为了发挥核心资源的效益,所以其他职能都是围绕企业能制造出多少,或能交付多少产品来进行安排。

3. 以研发产品为预算主导

有的企业是研发主导,即研发部门决定明年设计几款新产品、每一款产品的销售目标是什么,是由产品设计和规划的人来决定的。

4. 以利润为预算起点

当一家企业处于低谷的时候,预算的核心该如何生存?因此,预测企业明年需要有多少毛利才能保本,为了保本企业得卖多少产品以及成本是多少,倒推一下,目的是保障生存,只要别亏就行。这种情况一般都是不得已而为之,适合初期创业企业和转型期的企业。

5. 以战略为预算主导

这也是被普遍采用的预算起点。企业做事一般要先有规划,规划是什么呢?就是想得长远,想得深远、全面、系统,这就是战略驱动型。在这种情况下,无论是市场还是产品、企业的利润、投资者的权益都得到平衡和保障,不会过分强调某一部分而让企业预算偏离目标。

因此,着眼于战略,层层分解,再做出预算,最后落实到规划和运营中来,就将整个战略与执行链接起来,这是企业推崇的预算起点和编制方式。

另外,因为每个企业的情况不同,在各个企业里,预算起点是不一样的,很有可能某个企业成功的预算经验在另外一个企业里并不适用。对于年度预算编制还有疑惑的企业,你可以来参加我们企赢培训学院的课程《疫情后企业年度预算如何调整应对》

具体课程内容可以参考以下大纲:

一、评估疫情造成的损失

1、收入与成本

2、运营资金对运营与发展的支持

二、测算达成原年度预算目标的差距

1、乐观情境

2、保守情境

3、中性情境

三、公司管理层的预算沟通

1、预算沟通时间安排

2、预算重新评估与调整的依据

3、评估现金流

4、业绩指标与考核政策调整

四、预算确认、分解与执行

1、预算确认与分解

2、预算执行

本课程是由王泽莹老师专题授课,从实战的角度,梳理企业疫情当下的困境,盘点与评估企业资产与资源并找出对策,企业预算调整流程与方法,通过案例分享,学习了解企业预算调整流程与方法在实践中的操作 。

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