我之前一直在华为做客户经理，一年操盘10亿元左右。

其实挺难解释自己是干什么的，亲戚问我做啥，我一说是做销售的，

亲戚就说：“卖手机的？以前学习这么好现在就卖手机？”

有点百口莫辩，总不能说：“我一年做十多亿的生意，外面的人都叫我x总！”

无奈摊手。

不过说句实话，

其实大客户销售一般人真的做不好，一听是销售就感觉是什么牛鬼蛇神都能来做的样子。

其实不是的，这一行对于素质要求非常高，我的同事清北复交的都是一抓一大把。

因为它有三个很重要的特点

决策人员多 采购周期长 采购难度高

我分别展开讲一讲，文章会比较长。

---

第一个特点、决策人员多

决策人员多是大客户销售最重要的特点。

一个公司可以做决策的人多、可以支持决策的人多、可以影响角色的人多，我们在其中左右决策结果的接触点就会变得特别多。

如果一次销售只是卖一个牙刷或者是卖一个吹风机，那么销售人员对于客户的影响方式可能非常的简单粗暴，比如说逼单、话术、促销，天天看到那些扇自己脸疯狂打鸡血的销售，可能就是这么个情况，拼概率，拼数据。

但是决策的人员一旦多了，每个人在意的东西不一样，每个人能对决策结果作出的影响不一样，每个人对销售人员说的话的反应也不一样，所以适用于普通销售场景的战术不适用于大客户销售。

1、一个公司需要接触的人员我喜欢分为三个层级：

执行层、外围层、决策层

1.1、先说执行层

执行层需要关注的只有两种人：有信息的人、有影响的人。

1.1.1、谁是有信息的人：

1. 不起眼但是能获取大量信息的：前台、司机、保安、秘书
2. 层级低但是参与工作的：设计院、年轻的科员

处理有信息的人要注意：

1、优先处理设计院

从我的项目经验来说，只要行业不是太奇怪，设计院是优先级最高的信息源，是我们可以投入最大经历去盯的执行层。

而且一般来说一个设计院不止服务一个业主，盯紧设计院可以让我们在项目线索、技术引导上先人一步。

尤其是业务比较新，或者业主初步涉足该行业的，设计院的影响力往往比想象的大，而且设计院的人员相对比较单纯，心理压力也会比较小，适合刚入行的新手切入行业。

2、前台、司机、保安如果没有精力，发根烟就可以，没有必要专门做

保安队长如果有精力，还是可以考虑做一下，对于出入企业是有一些帮助的，人都见不到，就不要想能把项目了解到什么程度了，先解决生存问题。

3、引申一下，如果是长期项目，请把主管综合的客户接触好

综合部的主任一般都是能直接面向一把手汇报的，对于领导的动向了解的比较多，不要觉得做这种类似盯梢的事情有点LOW，真正需要高手去处理的事永远是人与人之间的事。

如果要找一把手汇报，了解一把手的动向或者关心的事情，了解企业内部会议的会议纪要，综合部都是有机会的，所以可以找机会把综合部接触好。

1.1.2、有信息的人说完了，那么谁是有影响的人：

1. 曾经有权利，现在边缘化的人
2. 职级不高，但是在技术上有话语权
3. 直属领导职级很高的人
4. 能指挥设计院的人

其实找有影响的人很难，大部分时候都是雾里看花。

有的领导看似位置很高，其实快退休了，是个实实在在的老好人，大家说什么他都不发表意见，这样的客户接触了也没用，对于结果没有任何影响。

有的人看似不起眼，其实整个部门的技术决策都靠他，所以一定是先接触有信息的人，再依靠信息去定位有影响的人。

我们找有影响的人有两个作用：

1、影响技术路线

我前面定义谁是有影响的人就说了，能指挥设计院的人就可以直接定义为有影响的人。如果这次技术路线主要由设计院定义，那么主抓能影响设计院的人就可以了。

如果不是设计院来定义，而是部门内的技术大拿来定义，那么技术大拿多半就是我们要接触的有影响的人。

2、影响决策层观点

绝大多数决策层的观点都来自有影响的人。

为什么？因为决策层每天要关心的事实在太多了。

绝大多数企业的采购绝对不算是决策层最重要的事，多数决策层都会把权利下放，自己做选择题就可以了。

直接冲进领导办公室跟决策层讲自己的产品方案，多半是被打断，然后客气的说“不好意思，你说的东西我也听不太懂，你去某部门找某人商量一下吧。”

所以能在决策层希望知道产品利弊的时候，帮你说出产品优势的那个人，就是有影响的人。

1.2、执行层说完了，再说说外围层

有的同学一听外围，好嘛，那就不重要嘛，不是的。

这里的外围层也有两个定义，外围专家和外围领导。

1.2.1、外围专家

很多行业很小，评标专家就那么几个，遇到项目，相关企业免不了就是咨询那几个专家，这些专家资源一定是要提前掌握在自己手里，起码遇到搞不清楚状况的项目，拿起手机就可以问问该专家有没有相关信息。

这类专家资源，有精力、有机会肯定是尽量来做好，如果实在没有时间，起码也要有联系方式。

1.2.2、外围领导

很多本土项目都是基于政策、基于补贴，类似于厅、局、委这类外围领导能给企业采购施加的影响往往比想象的大。

如果遇到本土作战或者企业对当地有利好策略的时候，巧妙的用好外围领导，能够给项目施加的影响，往往能左右项目的结果，尤其是在中国市场，靠外围领导打个招呼最后赢标的事情还是挺多的，不到最后一刻不能投降，翻盘就是分分钟的事。

当然了，能出面把项目做到这个层面的，往往都是企业的当地负责人了，但是作为大客户销售一定要有呼叫这类资源的意识，项目不是做到基层就算结束了，大部分项目到最后都是一把手工程，收集好项目的具体信息，必要的时候呈现好呼叫炮火的重要性，这才是一个好的大客户销售。

再说白了，你自己所在企业的一把手，也算外围领导，你手里没有的优惠，你的一把手可能就有，不一定是降价，可能是其他投标商品的降价，可能是联合营销，可能是股权置换，可能是一次单纯的友谊，所以利用好自己手里呼唤炮火的权利。

1.3、最难接触的人，决策层

很多大型企业是讲究职级对等的，对于大部分销售来说，见一个决策层是非常难的。

就算决策层心情好，跟你聊了聊，但是境界不一样，聊都聊不到一块去。

你关心的可能是一个几个亿的单子，决策层脑袋里想的是怎么能把企业做到世界500强，简直就是相见不如怀念。

我以前也是很头疼这个事，尤其是自己岁数比较小，虽然思想上相对老成了，但是爱好、岁数、关心的事实在是差的太多，很多一把手的岁数都可以当我爹了，和我交心，我都替他不好意思。

为了解决这个问题，我还专门买了一本绝版的书，叫《向关键决策者销售》，虽然是一个美国人写的，但是也非常受用。

具体写了啥就看这篇回答吧，我加了一些本土化的经验。

广智的销售书单vol2：《向关键决策者销售》大客户销售必备书籍

列几个我觉得比较重要的点：

为什么要见决策者（老大）

• 中国都是一把手工程，决策者决定项目赢率
• 突破项目预算、突破项目整体意义，有利利润、规模提升
• 加速业务进展，可以推动项目尽快落实，同时可以降低中低层级的沟通难度，这个懂的都懂

见老大最后一定要有成果。

成果一般是：约定老大带队拜访我方公司、约定老大会面我方老大、约定老大接见我方专家。总之，要让老大有机会和你的“资源”接触。

见老大一定价值优先。

解决方案自吹自擂那些，自觉放到后面说，老大想听了再讲。直接说清楚价值，讲清楚比别人好在哪。最重要的，能帮助老大的事业有什么样的帮助。

见不到老大，找ZF（对应局、室、办公组）

主管单位的领导愿意听技术，也有接触老大的渠道，所以我们用讲技术做敲门砖，和专管单位换交流渠道。

需要老大下面的员工引荐，失败和成功的原因

不愿意引荐你的原因：

• 不认为你能解决问题（不信任你的背景你的产品）
• 感觉你说的内容没有价值
• 不信任你（技术水平不认可or职级不对等）
• 有选择方案了，你是搅局的

成功的原因：

• 有需要你达成的共同利益
• 需要你从第三方角度影响老大
• 面临的问题超出他的层级了

2、好，人物层级我们分类完了，说说怎么做关系：

我们要和一个人处理好关系，离不开了解一个人。

我们要了解一个人，离不开马斯洛需求层级。

这是我整理的，常见的马斯洛需求对应的客户表现。

整理分类归纳一下，怎么去理解。

2.1、生理需求。

其实很多同学会迷惑，都说只有小鱼小虾米才有生理需求，但是好像实战起来，大人物也有生理需求，尊重需求什么的完全没感受到。

其实主要是因为你作为一个销售和人家也没什么聊的，只能聊生理需求。

送送这送送那，换个玻璃跑个腿，跟老大还是聊不到一块去。

你们没办法交换信息，没办法互相成就，所以只能闷头做个跑腿小弟。

我建议生理需求主要用来处理：

1、有信息的人。前面说的设计院、技术骨干、决策支撑人。

2、决策层的润滑。只能是润滑，改变不了什么。

所以很多同学说：

啊！我不能喝酒！做不了大客户销售。

啊！我酒量很好！大客户销售手到擒来！

等量替换一下这个概念，是不是谁肌肉最多，谁就能当元帅？谬哉！

生理需求只停留在表层信息这个层面，远远决定不了赢率。

2.2、安全需求+归属需求

有问题的中层，基本都是出于安全&归属需求。

怕出事=啥也不敢做等命令+听集团的+听ZF的

具体表现为：

• 说是有采购，新闻也发了，项目也立了，就是不开始
• 不发表任何意见，不反对或支持任何事物
• 回避和供应商接触，自闭
• 只听高层态度，只看集团风向

怎么处理，治他！

上高层拜访，签合作协议，拿领导压他。

有别的招吗？没有，就这一招灵。

我没有高层的口谕啊，怎么办。

必要的时候可以狐假虎威，你必须要和高层说得上话。

但是具体你们说了什么，只有你知道，他也不敢问啊！

2.3、尊重需求

地位未稳定的高层，和比较牛的技术专家对这块有很大的要求。

一旦洞察到有决策者有尊重需求了，注意一个要点。

观点不要靠中基层向上渗透了，要走高层路线了。

什么是高层路线，前面说了三板斧。

公司拜访、高层峰会、战略合作。

不然一旦尊重需求高的决策者觉得：

“好小子，有事你们不找我，找这些部下东劝西说的，把我当傻子摆布”

项目基本上就很难收尾了。

有事问问一把手，准没错。

2.4、性格、关心什么、态度

2.4.1、我以前在菊花受到的培训里面，客户的性格分类是很重要的一个模块。

从实战来看，我个人认为不重要，但是也可以说一说。

总体分为三类：

1、听他说：大部分市场出身的一把手都是这种，你先听我说。随意打断你，比较粗暴，比较自信。这种人不要对着干，他让你干啥就干啥，舔狗舔到最后应有尽有。

2、说影响：性格比较阳光，比较开朗的高层。喜欢跟你聊聊生活，在意你们之间的感觉，喜欢和谐的氛围，喜欢畅享项目以后的美好未来。反正人家要的就是一个和谐的姐妹淘感觉。

3、说效果：财务出身、法务出身，比较务实比较现实冷静的高层。会听你说，但是喜欢听数据，听结果，会扣细节，细节能过关，这里没问题。

就这三种，看人下菜就可以了。

需要注意的是：很多人觉得自己口才好，遇到谁都是滔滔不绝，这种肯定是出大问题。

做C端还可以，但是做B端客户本来就没有那么多，相性不和的话客户很快就接触不起来了。

2.4.2、识别客户重点关心的模块

我觉得这个话题有点太官方了，太学究了。

事实上，销售能接触到的客户，基本上就是常务二把手+一把手+技术总+一堆工程师，管财务的管公关的基本上都不在我们的覆盖范围内。

业务、技术、财务、关系，其实人家都关心。

能用数字量化的，都写进去。

但是注意前面说的，量化影响，对于高层沟通的效果很重要。

2.4.3、关系分类

这是一个老生常态的话题：四种状态-反对、中立、支持、教练

先说教练这个状态

以前和别人聊天的时候，经常说：

这个客户是我教练，那个客户是我教练。

（防止有新人看不懂，教练也叫COACH，是老外发明的关系名词，指该客户可以给你教练般的项目信息和项目指导）

大家发现，哎？教练怎么这么多啊，关系都这么好做吗。

不知道大家发现没，一般和你关系比较好的人中，往往有一个人联系了所有的人，他有饭局必到，经常组织大家一起，仿佛这种热络是

——天生的。

我的观点就是，教练是天生的，不是你培养出来的关系。

成年人的关系，自然发展只能发展到支持。

COACH这个关系，依靠的是客户自身开放的性格。

那么怎么从反对到中立，再发展到支持呢？

先说反对

没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。

出现反对只有两种情况：

1、他支持你的对手，这种情况，不用浪费精力了，这都是有利益绑定的，有那么多好客户你不做，费精力挖墙脚，不现实。

2、他吃过你们公司的亏。多半是售后出了问题，内部他背锅了。怎么办，补偿呗。名誉补偿就几种，帮他办事（展会、交流、技术创新），把坑填了（售后弥补），在老大那夸他。

中立

接触很久还是中立的，那就是我们前面马斯洛分型里面的安全需求和归属需求高的人，直接跨层级沟通就行，没必要浪费这个精力。

咱们就说跟你很客气，很陌生的人怎么办。

第一步，泡。

技术交流两轮+拜访两轮

第二步，约饭。

约不出来，各种理由拒绝，就在楼下硬等。

等三个小时绝对来了，除非他其实是反对，你识别错了，或者家庭困难，需要回家照顾家人。

第三步，识别弱点。

吃、喝、玩、乐、爱好、家里困难、内部晋升、技术路线不满、内部政治不满。

吃饭那三个小时就是一个聊弱点的时间，把大家的心肝肺都掏出来聊一聊。

自己少说点，让人家多说点。

大家都怕尴尬，你说的少了，客户自然就得多说话。

第四步、下一回。

各种由头约好下一次约会时间，如果没有什么价值（好坏啊你），那就口嗨就可以了，微信见。

第五步、满足生理需求。

一个小技巧。

逼自己，也要上客户家门。

理由无非是东西太大了，我帮你搬上去。

客户只要不是太硬气的，基本上也就邀请你进去坐坐了。

坐进去，感情就不一样了。

就跟俩人是陌生人，但是一个是在朋友饭局认识的，一个是在大街上认识的，认知里的距离就是不一样。

菊花内部叫登门槛。

进了客户家门，给自己打分可以打50%的支持了。

第二个特点、采购周期长&第三个特点、采购难度高

这两件事我放在一起写。但是这两件事的意义不一样。

采购周期长，意味着你需要了解客户的采购习惯（央企？国企？政府？民企？采购方式都不一样）、监控客户冗长而容易出意外的决策流程，了解每年新计划制定的周期。

采购难度高，意味着你提供的是复杂而难以衡量对比的解决方案，贵不一定好，便宜不一定真便宜，技术路线不一定对，而且金额高导致决策人内部压力非常大，一旦决策影响终身职业生涯。

结合在一起，形成了大客户销售真正的难度：混沌中求平衡。

1、采购总共分几步

九步：确认需求、评估方案、招标、澄清、签约、发货安装、回款、后评估

1.1、确认需求

1.1.1、先澄清概念，需求不等于方案

比如：我想把一顿大米从A地运到B地，这叫需求

用卡车？用火车？用飞机？这叫方案。

很多同学把需求和方案混淆了，这对于开展工作很不利。

为什么这么说呢。

比如你想装修，其实你也是个装修小白，你去找店家说，我想买中央空调。

如果你是店家，你把中央空调当成需求，那就出问题了。

需求是不可变的，是已知条件。

其实他真正的需求是凉快。

为什么需求比方案重要？

记住下面这句话，很重要很重要：

帮助客户从需求到方案，那你的角色是伙伴，是专家，是顾问
帮助客户从方案到发货，那你的角色是供应商，是被选择的人

项目介入越早越好！拒绝提供方案，要有还原需求的意识！

还是刚刚小白买中央空调的例子：

你如果是店家，还原需求到“控制冷热”，重新提建议，建议买风管机，更便宜，更省事。

那你扮演的就是专家的形象，小白还价的意识就会减弱，起码小白会信任你，这单不会走。

当然这是一个C端的例子，B端肯定更复杂，但是万变不离其宗。

介入的越早，角色越接近顾问，而顾问是不讲价的。

这里可以看一下《销售就是会提问》的读书笔记，做一个补充阅读

广智的销售书单vol1：《销售就是会提问》是一本啰嗦的好书

这个意识要强调再强调。

很多同学，作为新手，公司安排最开始接触的项目都是跟踪线索的超级新项目。

项目基本上也就刚确立个需求：钱、剧本、剧情，都还没写好，但实际上这个时候接触项目是最香的。

我经常看到有跟踪前期项目的同事说，现在跑的客户没有意义，全是线索没有立项，然后叹一口气。

实际上没有前期的接触，项目的赢单率往往是低的可怜。

尤其是现在都是顾问式销售为主，采购的东西对于业主来说实在是太复杂了，往往需要咨询。

就像鸟类破壳的时候会把见到的第一个动物当妈妈一样，客户会把帮他确定方案的供应商当成顾问。

如果他咨询的不是你，凭什么他采购的就是你呢？

如果他咨询的不是你，凭什么他采购的就是你呢？

如果他咨询的不是你，凭什么他采购的就是你呢？

这个话要问自己三遍，然后武装思想，勇敢出发，做挑战风车的勇士。

1.1.2、话说回来，讲讲确认需求阶段需要做的事情

1、发现问题三部曲（对应我们需要获取的信息）

第一步、我们有问题吗？

• 企业的需求：降低成本、提高效率、扩大市场、响应政策
• 个人的需求：树立权威、提升职位、巩固派系

从以上几个角度去分析客户的问题，如果项目已经早期到这种程度了，浑水最好还是不要参与，等客户自己理清楚了再介入。

上述的问题列出来是为了让你清楚客户为什么要立项，这是你在后续信息摸排的时候需要弄清楚的信息点。

第二步、问题严重到需要花多大成本解决？

说人话就是：您的预算是多少？问题再扩大您愿意追加预算吗？

第三步、问题现在就需要解决吗？

说人话就是：项目什么时候落地？什么时候发货？什么时候签合同？什么时候招标？

2、常见的需求挖掘工具

一、SPIN模型：通过提问挖掘需求

• Situation Question：背景问题，用来收集信息。背景问题可以在中基层多问，在决策层尽量不要问，了解客户内部情况，项目情况。
• Problem Question：难点问题，激发客户不满。难点问题重点用于了解问题的严重性，客户愿意付出多少成本解决该问题。
• Implication Question：暗示问题，扩大客户不满。通过反问暗示的方法，让客户觉得问题急需解决。比如客户想买个烧水壶，你就暗示客户不买烧水壶喝生水家人都会生病，生病了会花更多的钱等等，总之就是放大客户的采购急切性，提升采购节奏。
• Need-Pay Question：需求效益问题，解决该问题对客户有多大改善。暗示客户计算自己的投资收益，促使客户有购买的正向动力。（客户采购是有罪恶感的，需求效益可以暗示客户所做为正义）

SPIN模型其实有一本专门的书，销售巨人。我正在写这本书的读书笔记，后面把链接附上来。

销售巨人绝对的好书，案头书。

简言之就是销售巨人有一个训练概念，就是销售人员应该明白：

什么是客户的明确需求，什么是客户的隐藏需求。

明确需求顾名思义，隐藏需求是什么意思？

比如客户来买膏药，膏药是明确需求。你就问问客户，您哪里疼？原来客户腰疼，那么治疗腰疼就是客户的隐藏需求。

其实和我前面说的需求和方案的关系如出一辙，但是销售巨人的SPIN方法更按部就班一些。

但是有一些思路不太适合中国国情，在中国SPIN的几点注意事项：

• 不要使用技巧，强行暗示客户问题，客户不是傻子，话里有话中国人都听得懂
• 不要预设客户的答案，强行引导客户，尊卑是很明显的
• 不要机械的盘问，要讲清楚为什么（为了后续为您准备详细方案，咨询您几个细节），让客户明白回答问题的价值
• 见不同层级的人问不同的问题，比如决策人就少问背景问题
• 不一定非要是问这种形式，话聊也挺好

二、BVF模型：分析业务需求

这个模型我不太感冒，但是书里经常会提，贴一段百度的信息（其实就是客户背景分析，老外包装的太高大上了，有点神扯）

管理学中， (Business Value Framework,BVF)即业务价值框架。BVF包含四个层次：
1、高管KPI：销售人员通过了解客户业务，罗列需要提高的高管KPI，最好量化客户期待的KPI提高比例；
2、业务意向：为了实现高管的目标，客户准备实施哪些业务动作；
3、运营KPI和职能部门：业务动作会分解到哪些部门来完成，对这些部门的考核指标是什么；
4、供应商解决方案：供应商提供怎样的方案来帮助各部门达到指标。这四个层次之间存在相互关联。

好，给需求挖掘阶段收收尾：

• 1、打探背景信息
• 2、用SPIN+BVF工具，陪客户从模模糊糊的需求到明确的需求，从明确需求到明确方案
• 3、需求挖掘阶段必须介入，如果是评估方案再介入，那就要想办法把方案打回重来，否则就是陪标的份儿！

TIPS：

有很多时候你会发现，欸？这个客户只提要求，不探讨需求，一副老神在在的样子。

说明已经有主要供应商帮客户理清楚需求了。

有没有例外？没有例外。再专业的客户也没有厂家人员懂产品。

1.2、评估方案

有很多同学以为评估方案是从评标开始的，其实本土作战哪有那么多按部就班，多的是发标前就把方案订好了，围标意思意思，或者直接单一来源采购。

这里我下一个定义：

只要开始和客户讨论产品了，评估方案就开始了。

这有什么指导意义呢？

很多同学见客户的面第一反应就是交一个通用方案给客户，或者是把客户缠的实在受不了了，只能跟你说“留一个方案给我吧。”

这个时候内部问你，项目到什么程度了？你信心满满的说，放心吧，方案交上去给客户评估了。

这就是评估方案的常见误区。前面关于《销售就是会提问》的解读也说了，评估方案阶段，从你和客户第一次讨论产品开始，你第一次了解客户的真实情况开始。

1.2.1、建立采购标准

这个阶段必须干预，植入我方优势。

第一种情况，客户自发形成采购标准，这个时候需要干预设计院、客户骨干技术人员。

分析：从以往的经验来看，不需要召集厂家讨论就能拿出来的采购标准只有两种情况这类采购已经轻车熟路形成了采购路径（扩容&扩建），只需要简单设计即可。

基本上是设计院或者内部技术骨干制定采购计划。

第二种情况，供应商有机会参与讨论，恭喜你，有机会参与讨论多半是因为项目形成初期你就接洽了客户，你有机会扮演一小会儿顾问的身份。

阶段干预目标是什么。

好的标准一定要能与竞争对手相区分，甚至拉开差距。

一切采购标准倾向于你的产品。（技术：产品参数、解决方案强项成为侧重点+商务：规模、项目经验等）

植入采购标准是一个技术活，有空我单独开一篇。

1.2.3、供应商比选

这个阶段目标为争取决策层到公司或样板点参观考察。

参观考察=赢率提升，尤其是评估方案阶段的参观考察，一定是前期高层交流、中基层铺垫都到位，水到渠成的效果。

客户付出了足够的心血关注你，考察你，意味着客户一定会选择你。客户对你的付出越多，对你的喜爱就越多，这是人性决定的。

1.2.4、整体销售策略

核心：尽可能的参与标准建立。

几个简单的特征来判断是否已经建立标准。

未建立标准的特征

客户讨论开放式问题，对你和你的公司比较感兴趣，对于产品和解决方案的认知十分模糊。

这个时候如上文所说，我们要尽可能参与商务标准和技术标准的构建。

已建立标准的特征

客户有明显的攻击倾向，会谈时间有限，指向性问题多，甚至会打断你的介绍直接询问指标，这些都是客户已经建立标准的情况。

针对已经建立标准的客户，最好的办法就是重构客户需求，邀请客户考察。

客户考察是一种洗白客户印象的最好办法，一定要想办法说动客户有决策权的人进行考察。

同时说服客户重构需求的手段有三种

1、对我方有利的参数放到前面

2、重构概念的标准，例如原定标准为重量，我们调整为占地面积，或者对承重的地面压强

3、重构整个解决方案，降维打击，例如原计划采购车辆一台，重构解决方案为摩托车。

1.2.5、体面退出

很多同学最开始做销售的时候是，听说哪里发标了，就兴冲冲的去买一份标书。

其实错过了前面的阶段，现在去投标纯粹就是玩票的，丢标太正常，就像冲进别人的订婚宴表白一样容易失败。

标准定了，供应商考察好了，这个时候才知道项目，安安静静陪标就可以了，跟客户打好招呼，留个好印象，后面有项目你还有机会介入。

千万别低价杀进去把局面搅浑，客户大不了找个理由废标，对你们公司肯定是恨得牙根痒痒。

非要拿怎么办？

只有一招，走客户的高层路线，直接把整个解决方案架构给否了，需求推翻重来。

注意，是需求推翻重来哦。

1.3、投标

这个单独开一个文讲吧，其实不重要，大部分公司都有投标专员。

销售在这个期间只有两件事：

第一件事、信息，信息，信息

第二件事、一次又一次的报价中平衡内部和客户

1.4、签合同（解决疑虑）

很多人谈恋爱的时候甜蜜的很，但是真的到了要结婚的时候是会恐婚的。

客户也是一样，真的要和你签署合同了，客户总会患得患失。

对你来说只是一笔订单，一个客户，对于签署合同的客户来说，这是他的饭碗，这是他一年在公司的表现，这是他人生的重要一笔，所以客户签署合同的压力要比你大得多。

而且客户一旦签署了合同，主动权就交到了你的手里，不亚于结婚后女士将自己的终生托付给了丈夫，没有疑虑就怪了。

常见疑虑：

1、售后怎么办。

首先售后类问题一定是要提前准备好一套话术，不要指望客户不问你。

所有的客户都会问你，哪怕合同上白纸黑字的写清楚了，他也会要你确认一次，或者变本加厉，要你在售后上再次让步。

2、价格再降。

尽量不要在最后关头给优惠。不然一切全部回到采购流程的最开始。客户会说，好啊，原来你还有东西瞒着我，那我就继续跟你磨，看谁着急。

谈判一定是在有双方都拒绝让步的时候结束的，收好自己的底线。

当然，这个时候客户可能不一定是财务需求来进行价格回谈的，多半是面子需求，或者客户的决策人说让厂家再给点优惠。这个时候一定是无伤大雅的小小让步，譬如售后质保期增加，或者免费专家培训这类让步。

3、方案的风险和漏洞。

其实这类风险和漏洞，一定是前期已经和客户碰撞过的。事无完美，客户内部一定也是决定容忍这些风险和漏洞开展工作。

所以客户老调重提的时候，一定是因为情感需求来提出的，客户需要的是共鸣和保证。这个时候可以考虑私下进行情感联系，抚慰客户，或者安排我方高层与客户高层再次互访，确认方案内容，使客户内部决策难度降低。

千万不要否认客户的问题，淡化客户的问题，或者优惠了事。优惠只会唤醒客户的负面情绪。

1.5、谈判

谈判其实是一个很复杂的系统工程。这次只讲几个好用的要素，我后面会单独出谈判内容供大家学习。

但是谈判实在是太重要了，我单独开一个章节说，其实应该并到解决疑虑里面的。

谈判千万不要：

1、不展示方案的价值就谈判（阐述过往的合作、产品的优秀、双方的努力）

2、不知道对方在意的是什么，瞎让步（谈判中或者谈判外了解客户的内部压力到底在哪）

3、不向A让步的事，A的领导一出场就让步（领导可以套娃到无穷无尽，让步就要有交换，让客户意识到你们已经到达底线）

谈判千万要：

1、制定好你们的底线

2、想清楚你们有什么条件是可以谈判的，想换什么条件

3、友善，和谐，让客户有合作的感知

2、后评估

什么叫后评估？很多央企客户是有后评估的制度的，即使用后给供应商打分，打分影响后续该供应商参与招标的优先级。

其实所有的客户都有后评估，只是大家的感知不明显而已。

我发现非常多销售在签完合同之后就完全放手不管了，这在C端也许不影响生意，但是在B端这是致命的。

几个节点要亲自盯：

1、到货时间。到货慢、晚、有损伤，一定要代表客户互换公司资源，在公司面前你代表客户，你不张嘴就没有资源用于维护你的客户，不是只有吃饭喝酒能提升客户关系。

2、验收。最好有书面报告呈前期决策人，这是提升你和决策人私人关系的好机会。

3、发布。投入公司资源助力客户联合发布，提升组织关系，提升决策人项目满意度。

更多大客户销售攻略，欢迎关注我！