企业环境分析一般从哪几个方面进行(企业环境分析职业规划)

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4.1.1 战略环境分析

战略环境分析是指运用科学的方法对企业所处内外部环境进行系统分析、研究,以了解企业的发展状态,发现企业的核心竞争,明确企业发展方向的途径和手段。它是企业进行战略分析和战略规划的开端和重要基础。通过战略环境分析,企业可以清楚地了解自身的优势、劣势和机会、威胁,不断发掘自身的竞争力,顺应外部环境的发展。

在实际工作中,企划部应根据企业具体情况,从内部战略环境、外部战略环境和综合战略环境三个方面,对企业所处的战略环境进行分析和研究。

1.分析内部战略环境

企业的内部战略环境主要包括安全生产状况、经营能力、人员素质、管理水平、财务状况五大方面内容。在进行内部战略环境分析时,企划部应先确定具体的分析方法,再根据分析方法的特点和要求收集相关数据,最后进行分析总结,得到企业的实际发展状况。

下面以“内部因素评价矩阵法”为例,对企业进行内部战略环境分析。

① 绘制“内部因素评价矩阵”,如表4-1所示。

表4-1 内部因素评价矩阵

内部情况分析

关键因素

权重值

分值

加权分值

优势

1

2

劣势

1

2

总计

1.0

② 根据企业具体情况,列出影响其生产经营的10~20个关键因素,包括优势和劣势。

③ 根据各个因素的重要性,赋予每个因素一定的权重值,数值范围为0.0(不重要)~1.0(非常重要)。所有因素的权重值之和为1。

④ 根据企业实际情况,给各个因素进行评分。1分代表重要弱点,2分代表次要弱点,3分代表次要优点,4分代表重要优点。

⑤ 通过计算权重值与分值的乘积,得到每个因素的加权分数。

⑥ 将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。

经验表明,企业内部发展实力的平均得分为2.5分。若总加权分数低于2.5分,则企业内部发展处于劣势;若总加权分数高于2.5分,则说明企业内部发展处于优势。

2.分析外部战略环境

外部战略环境是指影响企业发展的所有外部条件,主要包括政治法律环境、社会文化环境、自然地理环境、技术环境、经济发展环境和市场竞争环境等。其分析方法主要有PEST分析法、波特五力分析模型等。

在实际工作中,企划部应结合PEST分析法和波特五力分析模型,多角度地分析企业的外部战略环境,具体运用如图4-1所示。

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图4-1 外部战略环境分析图

(1)PEST分析法

PEST分析法是指宏观环境的分析,P是政治(Political System),E是经济(Economic),S是社会(Social),T是技术(Technological)。其具体的结构如图4-1所示。

① 政治环境分析。企业生存在一定的政治环境中。企划部在分析企业外部环境时,必须认真调研、分析企业所处地区或国家的社会制度、政策方针、相关法律法规、政治稳定情况、与其他国家间的关系、环境保护力度等因素的具体情况及其对企业发展的影响,必须将企业的政治环境作为企业战略规划的重要参考因素。

② 经济环境分析。经济环境是企业所在区域的经济发展水平,包括宏观经济环境和微观经济环境两个方面。企划部在分析经济环境时,至少应关注企业所处区域的经济发展水平及增长趋势、融资渠道、市场利率、通货膨胀率、市场价格波动、进出口交易情况、消费者需求和购买力、劳动力价格水平等因素。

社会环境分析。社会环境主要表现为企业所在区域的风俗习惯、宗教信仰、文化水平、价值观念等。它也是影响企业发展的重要内容。一般情况下,企划部至少应从以下因素对社会环境进行分析,如图4-2所示。

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图4-2 影响社会环境的因素

④ 技术环境分析。技术环境反映了当地的技术水平和生产效率。在进行技术环境分析时,企划部除了要考察企业所需技术的现状和发展趋势外,还应调研分析国家对相关知识的投资和支持力度、技术转化速度、知识产权保护以及技术研究单位(如研究所、专业院校等)的研发项目等。

(2)波特五力分析模型

波特五力分析模型主要包括供应商的供货效率和议价能力(Suppliers bargaining power)、消费者的议价能力(Buyer bargaining power)、替代产品的威胁(Threat of substitute product)、行业竞争者的威胁(The rivalry among competing sellers)以及行业新进者的威胁(Potential new entrants)五大方面,具体内容如下所示。

① 供货效率和议价能力(Suppliers bargaining power)。处于企业上游的供应商,其物料的供应效率和对企业讨价还价的能力,直接影响着企业的正常生产和盈利。一般而言,供应商的供应效率越高、议价能力越小,企业的利润就越高。

② 消费者的议价能力(Buyer bargaining power)。消费者一般通过压低产品价格和提高产品质量,来影响企业的发展。一般情况下,消费者数量较多、力量分散时,其议价能力就越低,对企业的影响就越小。

③ 替代产品的威胁(Threat of substitute product)。市场中的同类产品存在着一定的替代关系。当替代品数量较多或出现新替代品时,就会增加消费者的购买选择,从而减少企业产品销售的机会。

④ 行业竞争者的威胁(The rivalry among competing sellers)。行业竞争者是影响企业发展中关键因素。企划部在进行外部战略环境分析时,一方面必须时刻关注竞争者相关动作,并根据其市场活动采取合理有效措施,维护企业的合法利益;另一方面应努力策划提高产品的质量和市场细分能力,确保对竞争对手的相对优势。

⑤ 行业新进者的威胁(Potential new entrants)。行业新进者是潜在的行业竞争者。一般情况下,行业新进者的出现会加剧市场竞争程度,导致企业的市场份额降低,从而影响企业的正常发展。对此,企划部应积极向企业建议提高行业壁垒,减少和避免其他企业和个人进入该行业。

在实际分析中,企划部应通过市场调研,认真收集这五个方面的相关数据资料,分析和研究企业在行业中所处的位置和影响能力,进而清楚认识和了解与企业发展直接相关的外部环境状况。

3.分析综合战略环境

企划部在进行企业战略环境分析时,单独地分析内部战略环境和外部战略环境都是不全面的。企划部应综合各种内部、外部战略环境因素,运用合理的分析方法,客观准确地判断企业的战略环境状况及其所处的地位。下面是“SWOT分析法”对企业进行战略环境分析。

① 构建SWOT分析模型,如表4-2所示。

表4-2 SWOT分析模型

内部环境

外部环境

优势(S)

劣势(W)

机会(O)

(SO)①

(WO)①

威胁(T)

(ST)①

(WT)①

② 根据对企业内、外部战略环境的分析结果,分别将企业的优势、劣势和机会、威胁填入SWOT分析模型中。

③ 根据企业的优势、劣势和机会、威胁,分别列出企业的优势—机会战略、劣势—机会战略、优势—威胁战略和劣势—威胁战略。

④ 根据SWOT分析结果编写战略环境分析报告,为制定企业战略规划做好准备。

4.1.2 战略任务分析

明确战略任务是企业进行战略规划的重要导向。企划部在进行战略规划时,必须要做好战略任务的分析和确定工作。准确、清晰的战略任务一方面可以使企业更加适应市场环境的发展,另一方面可以让企业合理调配生产资源、充分发挥自身潜能,达到甚至超过预计目标。

在实际工作中,企划部可以根据具体情况,从以下三个方面分析并确定合理的战略任务。

1.分析企业战略环境

企业战略环境是企业进行战略任务分析的大背景和前提条件。企业的战略环境状况直接影响甚至决定着企业的战略任务。通过对企业战略环境的分析,企划部可清晰的了解企业发展的优势、劣势、机会和威胁,清楚其发展潜力和外部发展条件,从而分析并确定顺应外部市场、适合企业发展的战略任务。

2.分析企业生命周期

企业生命周期是通过对大量企业进行观察、分析、总结后得出的企业发展理论。按照企业生命周期理论,正常的企业发展一般会经过发展期、成长期、成熟期和衰退期,其企业业绩随着时间的推移呈现出“山形”的变化。

一般而言,不同的企业生命周期都有着不同的发展条件和不同的战略任务。在进行战略任务分析时,企划部应根据企业生命发展周期的特点,合理进行战略任务分析。

需要指出的是,在现实中,并不是所有的企业都呈现传统“山形”的生命发展周期。一方面,很多企业由于自身经营不善或外部条件限制,而未能走完完整的生命周期;另一方面,很多企业,通过不断的自身调整和创新,使企业在成熟期前后再次出现发展期,从而呈现“扇贝型”的发展模式。

因此,企划部在分析生命周期时,应及时发现现阶段企业存在的各种问题和障碍,并采取有效解决措施,通过分析和确定准确的战略任务,引导企业实现可持续发展。

3.分析企业发展愿景

企划部在进行战略任务分析时,除了要明确企业的所处的战略环境和生命周期,还应充分考虑企业的发展愿景。发展愿景主要包括企业的发展承诺、发展蓝图和企业发展文化等方面,它体现着企业领导人的立场、野心和信仰。

在实际工作中,企业的发展愿景在无形地、或有利或有害地影响着企业战略任务的分析和制定。企划部应合理利用企业的发展愿景,树立合理的战略任务,取得优异的发展业绩。

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