流量和存量的联系(流量和存量的概念)

系统思维模型2:结构模块-变量

搭建任何复杂系统,只需要5个最简单的结构模块:变量、因果链、增强回路、调节回路、滞后效应。——刘润

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变量

上一讲简单介绍了什么是系统思维,系统中最基本的要素就是变量。

什么叫变量?所谓变量,就是系统中变化的数量。

用系统动力学中经典的“浴缸模型”,来理解变量。

流量和存量的联系(流量和存量的概念)

浴缸中的“水”这个“变量”有两种状态:存量流量

流量确实是“必要”的,但只有能转化为存量的流量,才是“重要”的。

  • 为什么门前走过无数的人,只有那些忠诚度高的顾客才能创造更大价值。流量的顾客不重要,留存的会员才重要。
  • 为什么一生遇到无数的人,只有屈指可数的三五知己才会影响你的生活。匆匆的过客不重要,深入的交集才重要。
  • 为什么疲于应付日常工作,只有有限的成绩能够对职业发展有积累帮助。无效的努力不重要,累积的经验才重要。

书本上的知识,别人的经验,不是你自己的知识和经验。看过多少知识、听过多少经验,那都是过眼云烟,都随风流逝。知识,经验,人脉……无论你获得多少都不重要,留下多少才重要。

为什么听了很多道理依然过不好这一生,就是因为听的道理都作为流量流走了。如果能够把听到的道理,都形成自己的底层思维存量,人生才能从心所欲不逾矩。

时间花出去多少不重要,能够留下多少才重要。

流量只是开始,流量只有能够留存,成为存量才是重点。

百度比阿里和腾讯差了一个数量级,主要也是百度的用户多是流量,用户存量及整体使用时间,比阿里的购物、腾讯的社交游戏少了很多。

2015年,微信与春晚合作推出摇一摇抢现金红包,除夕夜一天超过2亿用户绑定银行卡,留存下巨大的用户,完成了对支付宝的逆袭。此举被马云评价为“偷袭珍珠港”。

而之后无论是支付宝红包还是百度红包,在吸引巨大流量的同时,由于产品本身的问题,并没有形成强大的存量用户。以2019年春晚合作伙伴百度为例,花了将近10亿,春晚期间百度App日活用户从1.6亿增长至3亿。但截至目前,日活用户只有1.5亿。

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核心存量

有些存量,它的增长能明显提升实力,它的减少会迅速带来危机。这些存量,是你的“核心存量”。

一家互联网公司的“核心存量”是什么?用户。一家投资机构的“核心存量”是什么?案例。一个医院的核心存量是什么?社会信任。讲师呢?学员口碑。餐厅呢?回头客……

找到你的核心存量后,不遗余力地往里注入流量。

如果客户只是一走一过,买过一次东西,之后就没有下文了,这样的客户只能被称作是顾客,而不是用户。

客户是流量,用户是存量。

无论是线上还是线下,每一次获得新的客户都需要很大的成本。如果每次客户都作为流量流走了,下一次还需要新的成本来吸引。相反,通过多种运营手段,成功的留存下来成为用户,产生复购,这样的用户才是核心用户。

所以,与其高成本获得一个新客户,不如下大力气做好老客户的维护,通过互联网的口碑效应和社交营销,或许能产生更好的宣传和推广效果。

无论什么公司和组织,有一个共同的核心存量就是信用。道德信任、能力信任、用户口碑、学员反响等等,都是信用。

华为不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。意思就是,一切工作必须巩固、做强、做大自己的核心战略内核,不能机会主义的有一笔钱挣一笔钱,把战略性的资源浪费掉。

刘润在刚创业的时候,婉拒了前领导给推荐的咨询业务,因为那不是他的战略方向,不是他的核心存量用户。

做大核心存量的事情是战略,做大流量而没有增加核心存量的事情是浪费。

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流量增速

普通的人关注流量大小,但优秀的人关注流量增速。

国民财富,是存量;GDP,是国民财富今年新增的流量;6.5%的GDP增幅,就是“流量增速”。中国GDP增速近年来下降了,最主要的原因还是存量基数已经非常大了。

那些GDP几乎零增长的国家,并不是没有产出了,只是当年的产出和去年的产出一样,整体国民财富的存量还是在不断增长。

流量很重要,流量增速更重要。因为流量增速是存量的“放大器”。

  • 个人财富是存量;工资收入是流量;个人能力是流量增速的放大器。

  • 投资本金是存量;投资收益是流量;投资能力是流量增速的放大器。

很多服务性行业看似没有存量,只有流量,比如讲师、教练。提供一次服务收一次钱。但本质上,能够让自己流量单价提升的唯一办法,就是提升自己的核心能力,这个核心能力就是存量。水涨船高,能力强了流量自然加速提升。

以此来理解,决定流量增速的其实还是自己的核心存量,核心能力。

实力靠存量,潜力靠流量,赶超靠流量增速。

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周转时间

用存量除以流量得到的数值,就是周转时间。

企业经营一直有两种模式,一种是高毛利低周转,另一种是低毛利高周转。前者典型代表是奢侈品行业,后者典型代表是超市。

房子总价应该是非常高的商品,但也不全是高毛利低周转的。早年以香港地产商为主,很多采取囤地慢慢开发的模式,坐等土地增值。之后由于政策不断调整,以万科为代表的快周转房地产开发商开始迅速做大。

万科提出“5986原则”,即拿地5个月动工、9个月销售、开盘售出8成、产品6成是住宅。之后发扬光大的是恒大和碧桂园,二者也因此实现了快速赶超。碧桂园从拿地到开盘,最快甚至只有100天,成为周转速度最快的房企。

从ZARA、优衣库等快时尚,到名创优品的快周转,许多行业通过快速应对市场、快速反应、快速周转,实现了优质、低价还赚钱。

本质上,高效率的公司获得的是在时间维度上的战略优势。

餐饮企业的桌椅存量有上限,如果顾客坐满了,就无法提升销售收入。如果顾客很快吃完走了,增加了翻台率,就能扩大收入。以快餐企业为例,设置的都是硬木桌椅,放着欢快的音乐等等。现在随着信息技术的使用,在点餐、制作、上餐等各环节都极力压缩时间。每多抢一分钟,就有可能多增加一个流量,就提升了销售额。

小结

  1. 变量分为存量和流量;
  2. 能够形成存量的流量才是有效流量;
  3. 核心存量决定流量增速;
  4. 周转时间体现运营效率,效率就是金钱

核心存量是自己最重要的战略资源,找到自己的核心存量,维护它、巩固它、做大它。

你自己的核心存量是什么?

流量和存量的联系(流量和存量的概念)

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