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连锁企业发展战略管理

一、连锁经营发展途径选择

连锁经营作为商业零售领域一种集团化、规模化生存和发展的经营组织形式,发展和扩张是它生存的动力,连锁经营技术和战略体系的很多方面都体现了发展。

制定连锁企业的发展战略,首先必须对连锁企业和外部环境进行评估。不同的连锁企业选择的发展方法、发展的模式都是不同的。如日本某一连锁集团发展的模式就是通过在一些地价较低但又有发展潜力的地区发展分店,而它开设的分店都是超一流的,配套设施都非常完备,以此推动周围地区经济资源的集中,逐渐成为新的商业中心,地价迅速上升,连锁企业也从中获得了极高的收益。

1.发展的资本支持

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连锁店要扩张,首先必须有一定数量的资本,其次要解决扩张的资本来源。扩张的第一步,连锁店可以用自己创业经营的积累作为扩张资金来源。但仅靠创业者自身积累和企业积累,扩张的步子难以迈大。

扩张资本来源有以下两种来源,一是扩大资本金通过股票集资;二是举借外债。这两个关于筹资的问题在财务管理章节中已有论述,此处略去。

2.扩张发展方向

扩张发展方向,即业态的选择和区域的选择,如果创业业态市场已高度饱和,如果成长已无潜力,则可以考虑向其他领域扩张。向什么区域扩张,这里取决于两个因素:一是所要扩张区域的市场情况与竞争水平;二是连锁总部分店的分布与其扩张区域联系是否紧密。

3.扩张发展方式

有三种扩张方式供选择。

第一种扩张方式是自身不断开出分店;第二种是兼并,通过对小型连锁商店或独立零售商实施兼并以扩大连锁规模;第三种是特许加盟

4.扩张速度

连锁扩张速度不宜过快,否则会出现资金供应紧张,债务负担过重,如果扩张过快会使新开店质量下降,而且规模的迅速扩大,会引起企业一系列不良反应,所以最好选择稳扎稳打的、开一家成功一家的策略。

二、连锁经营发展要注重质量

连锁企业在高速发展的同时,要十分重视企业发展的质量。因为扩大规模并不是企业追求的主要目标,企业的主要目标是盈利。华联超市连续四年资金回报率都在31%以上,之所以能够做到这一点,就在于很好地控制了各项指标。比如每平方米的营业面积,每个员工每年的销售额是多少,每百元销售额各项费用的开支是多少。他们的标准是:人均劳效不低于48万元,按这个标准配备人员;平均地效(元/m2)不低于lo元,按这个标准衡量店铺经营业绩,公司的销售利润率一直保持在1.6%一1.7%。他们始终把质量指标放在首位,对每个人的每个过程都进行质量控制,绝不马马虎虎。

成本控制是质量管理中的重要一环。成本控制是提高企业盈利能力、提高市场竞争力的重要问题。如果不能有效地控制成本,所盈利的钱就会被浪费掉。如何控制成本呢?我们举几个例子,比如我们在配送中心地点选择上,不仅考虑租金高低,还看是否能适应企业发展的需要,以避免配送中心搬家所造成的浪费。又如公司每人有4万箱商品送到各个门店,同时要把店铺中的箱子带回配送中心,统一进造纸厂回收,仅此一项全年收入的资金就是400多万元。公司每千元销售额使用的塑料是3.14元。电话费、汽油费、物料费都和销售额有一定的比例。

连锁超市是一个需要精打细算的行业,不然几千万元的利润就会在不知不觉中流失了。企业利润的来源:一是发展增加的利润;二是成本控制节省的费用,也就是净利润;三是物流规模扩大创造的利润,企业在高速发展的同时,要做到既大又好,这是最难的。

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